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仙踪林：搭建国际化连锁平台 |
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发布时间：2006-02-27
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绿树成荫、青藤悬挂、卵石漫地、秋千摇荡的天然野趣将不复存在，装修风格与国际化接轨的仙踪林第四代店要在上海率先推出了，这也将让更多人看到仙踪林进军国际市场的勃勃雄心。
吴伯超——仙踪林的创始人、仙踪林餐饮公司总裁，正在搭建一个国际化的事业平台。目前公司的高级管理者来自世界各地——总经理是美籍华人，曾任百事可乐洛杉矶区域营运总裁；营运总监是中国香港人，曾在法国一连锁餐厅供职；产品研发部经理是新加坡人，有着十五六年的连锁餐厅高管经历；业务部经理是中国台湾人；市场部经理是澳大利亚人；培训部经理是新加坡人。他们都有着不凡的专业资质，他们了解海外市场，吴伯超把他们召集到一起，要携起手来大干一场了。而仙踪林也具备了发展成一个国际企业的条件，仙踪林在澳大利亚、新加坡、泰国、马拉西亚、菲律宾以及加拿大等国都有特许经营分店，仙踪林在全国已有120家分店，成为全球最大的泡沫红茶集团。
舍得，舍得，能舍才能得
曾几何时，仙踪林营造的山林景色迷倒了多少俊男靓女。你看呐，大树枝叶繁茂，郁郁遮天。树上青藤悬挂，似有鸟儿在上飞鸣。树下原木桌椅玲珑质朴，天然无雕饰。几个区域借由木篱麻绳分隔开来。门旁一口水井，辘轳上垂挂的木桶里是刚从井里打上来的又凉又甜、沁人心脾的井水么？几架秋千总在临街的窗前摇来荡去，最迷人眼的是秋千上青春美少女的身影。有暗香浮动，又有串串笑声袭来。多么让人心醉的自然真趣啊！他们把几十里或上百里以外的野逸搬进了繁华闹市，能不勾人心魄吗？能不让人流连忘返吗？人们从此成了仙踪林的常客，人们从此记住了“仙踪林”。
然而，这一切都将变成人们谈起仙踪林或坐在仙踪林里喝泡沫红茶市的美好回忆。我们有理由相信，普通消费者在得知这一信息后会变得十分沮丧，会十分惋惜这一美好事物的消亡。但是，成熟的经营者的思想总是要比普通消费者的思想跑得快，跑得远，因为一个知名企业的领军人物一定得有前瞻性地把握企业发展方向的超凡能力。
现在， 让我们暂时调整一下思想的进度，追上吴伯超吧。因为我们要弄清这究竟是为了什么。
吴伯超说，其一，你们在去仙踪林的路上，是不是发现类似仙踪林的茶坊多了起来？你们在那些品牌芜杂的茶坊外是否也注意到了窗前那摇荡的秋千？
“开茶坊要有秋千”时下已经成为业内定式。不管谁来开茶坊，只要够条件，都要挂上秋千椅招徕客人。秋千椅几乎成了茶坊的行业标志。秋千椅和山林野趣已经不是仙踪林的专属了。市场就是这样，当你领先时，马上会有一批模仿者快速跟进，你必须毫不留恋地丢下你的创新作品继续创新。唯其如是，你才能永远跑在前面。事实上，越是峰顶浪尖上的东西越容易消退。
其二，网络社会中没有地方色彩，强调的是世界大同，强调的是国际一体化。君不见，人与人交往中地域概念已经不重要了。在海外市场，如果你的中国色彩很重，你就离不开唐人街。离不开唐人街，你也就进不了主流社会。
仙踪林已经不再强调来自宝岛台湾，而是强调这是一个国际化品牌，我们要做国际市场。
其三，大品牌是先让消费者记住品牌，然后慢慢熟悉特色；小品牌是先让消费者记住特色，然后慢慢记住品牌。
仙踪林因为鲜明的特色——装修特色和食品特色而让人记住了“仙踪林”三个字。而现在，仙踪林已经融入了人们的生活。
其四，低级竞争是拼装修、拼价位，高级竞争是拼品牌、拼服务。
在餐饮业，普通品牌的餐厅、酒楼每过一两年就要装修一次，否则就要被装修投入高的对手挤垮。但知名品牌不是这样。谁见过麦当劳三两年就换装修，顾客是冲着“麦当劳”三个字去的。
仙踪林在同业竞争中如果陷入拼装修的怪圈就一定会死掉。
吴伯超坚信，人们对秋千椅终将失去兴趣。
要想知道吴伯超何以能够高瞻远瞩，还得回顾他的发展历程。不经风雨、见世面哪能成就一代英才？
入行后的思索：众人轻视的行业强硬对手少
一个电话号码使吴伯超踏上不归之路。
10年前，正值服兵役的吴伯超开始盘算退伍后的生计。一天走在街上，一部货车从他眼前缓缓驶过。车过后，车厢上的一行字留在眼前：“传授泡沫红茶技术，请致电：*******。”其实，台湾流行泡沫红茶店，吴偶尔也光顾。干脆询问一下。他拨通了电话，就此进入了茶坊业。
1991年10月10 日，他在台北三民路开设了他投入茶坊业的第一家店——仙迹岩红茶坊。
他在努力打理生意时，经常思考两个问题。
第一， 这个生意究竟能做多久？我是不是该多注意别的工作？
第二， 当红茶坊老板的社会地位不高，如何能赚钱，又有不错的社会地位？
经过一段时间的思考，他开始立清头绪。
一、 卖水的生意向来利润极高。
二、 茶饮历史悠久，称之为国饮毫不过分。茶饮比麦当劳更适合中国人的口味。华人圈里尚未出现类似麦当劳的国际连锁集团，做茶饮有可能成功。
三、 真正有钱人顾及地位少有涉足茶饮行业的，因此，业内没有强劲对手。他确信，从事一个众人轻视的行业，无疑少了很多强劲对手，自然地，成功几率也就高了。
有了这样清晰的思路，他做起事业也就更卖劲儿了。他又接连开了几家分店。
但是，台湾红茶店越开越多，恶性竞争日益严重。挺下去，还是转行？吴伯超困惑了。
1994年5月，吴伯超和妻子去香港散心。夜晚，俩人沿着灯红酒绿的街道，信步走到兰桂坊。兰桂坊是香港有名的夜生活的好去处，此地酒吧云集。吴当下就想，如果来此地开红茶坊会怎么样呢？
接下来的几天他发现，香港吃的东西很丰富而喝的东西选择不多，这与台湾超市里琳琅满目的饮品相比差之甚远。单就泡沫红茶来说，就可以调配出千变万化的口味来。吴伯超警觉到香港的饮品市场是个尚待开发且潜力巨大的市场。
客流量与租金成正比
1994年7月，在台湾茶坊业走向下坡的背景下，吴伯超背井离乡，重新创业于香港。在旺角，他与人合作开起香港第一家泡沫红茶店。
在香港，吴伯超首先遇到的难题就是选址。香港人多地少，寸土寸金。房租普遍昂贵。不过也有相对便宜的店面，但地点和人流就差多了。在此情形下，初进香港的他必须取舍，是首先考虑节省开支，租便宜的店面，还是首先考虑要有足够的人流，而租较贵的店面。
为了找出最佳方案，吴伯超仔细观察并分析港台两地消费者习性，他发现，台湾人的生活节奏不如香港人紧张。在台湾，客人在红茶店里逗留时间较长，有看书的，有下棋的，一位客人在红茶店可以消费好几杯饮料。在香港则不然。香港人在店里一般不会久留，而且外卖较多，为适应港地情况，就必须把客流量作为第一考虑。他进而考虑到，大店面租金成本过高，生意好坏没有把握，所以暂不考虑。专做外卖小店面，虽然租金低，但这无法建立品牌及产品形象，更何况专做外卖无异于街头摊贩。权衡过后，他决定采取折衷的方式，找一个放三两张桌子的小店面，不仅租金少，而且容易造成高朋满座的气氛。他认为，一家总是客满的店铺，常常会令路人印象深刻。
对于只能一次成功的吴伯超来说，开店准确无误至关重要。为了精确计算店面大小与客流量的关系，吴伯超花了几天时间，手握人头计数器，守候在香港一家著名餐饮连锁店——“许留山”的门口，每见一个进店，手上就按一下，精确统计该店的客流量。经过不同时间段的统计，吴伯超有几个发现：
第一， 餐厅客流量的多少与租金高低成正比。
第二， 一家餐饮店如果在就餐高峰客满并不足以乐观。因为高峰期的客流量只是保证营业额能够达到盈亏点。而要真正评估一家餐厅的经营是否成功，还要看非高峰时段的客流量。如果下午三四点钟仍能保持有相当多的客流，这就说明这家餐厅的经营是成功的。
这项调查使他日后在香港开店时对选址和控制租金成本有了透彻了解和准确把握。
定位休闲，营造特殊景观
熟悉吴伯超的人都说他有三个优点：口才好、创意佳、会包装。这是对吴伯超的准确评价。
吴伯超认为，一个企业在未成名前需要以经营和装修特色取胜，而一旦成功后，就要建立品牌，然后以品牌取胜。
吴伯超的红茶店在香港小有名气后，开始特许经营，招取加盟商。他与人合作成立了瀚轩国际公司，注册了另一个红茶品牌——仙踪林。
尽管在香港已打出一定局面，但红茶店是小本生意，不可能出得起高昂的装修费用。他按照这样一个思路营造仙踪林的特色——以简单而巧妙的设计、低廉的成本进行装修。
吴伯超其实已经认识到一家餐饮企业不仅要卖产品，同时还要卖服务和氛围。如果麦当劳只是卖汉堡的话，其受欢迎程度远不如现在。麦当劳实际上卖的是欢乐，而仙踪林的实质将是卖休闲。
在这一思路指引下，一个休闲气息浓郁的仙踪林样式出现了。
仙踪林装修中最显著的特色就是在每家连锁分店都装了秋千椅，顾客都很喜欢有秋千的位子，秋千成了仙踪林的标志。常常有朋友相约时说，“到有秋千的那家去。”虽然在早期顾客们记不住仙踪林的名字，但已经做到根据装修特色区分店铺了。这是品牌形成和广泛传播的必经之路。
香港仙踪林的特色装修一时间成了港人的观光点，许多台商也常来小憩。大陆和港台的演艺明星窦唯、那英、苏有朋、任贤齐等都成为仙踪林的常客。连台湾电视连续剧《表妹吉祥》也曾借仙踪林作拍摄场景。
仙踪林的氛围营造是成功的。
仙踪林以“文化、健康、休闲”为宗旨，以品牌经营为发展战略核心，迅速成为泡沫红茶业的领军者。
抢滩淮海路的策略是成功的
上海是仙踪林进军大陆市场的第一步，这一步的迈出至关重要，吴伯超为了迈出这一步已经想了很久，他曾经数次到内地做细致的市场调研。他制定了“北北京”、“中上海”、“南广州”的大陆市场发展战略框架。
在1997年仙踪林进入上海前，此地已经有了两家泡沫红茶店，大约是1995年初开业。吴发现这两家红茶店定位偏高，不仅如此，这两家延续了台湾红茶店的做法，准许客人下棋玩牌。另外，聘俊男美女位服务员招徕顾客。这些使得大陆消费者误将红茶店当作高级消费场所。
吴伯超视上海为“一级战区”，战略的制定不敢稍有失误。他认为，商场上存在一种现象，就是“一种商品只会留给一个品牌”。也就是市场上常说的“只有第一，没有第二”的缘故。吴认为在取得第一之前，先要力行两强理论。就像可口可乐与百事可乐，波音飞机与空中客车那样。仙踪林至少要先居第二。
吴伯超的第一部就是与竞争对手错位经营。前两家红茶店瞄准的是上海人中20%的高消费人群。仙踪林把目标顾客指向另外80%的中低消费人群。因此，他决定先不进入店面租金昂贵的黄金商圈。而把第一家店开在城乡接合部一处闹市区。此一招棋效果不错。然后，他向市中心区挺进，第二家店开在港商、台商密集的虹桥。因为这些人对仙踪林品牌耳熟能详。这样陆续又开了六七家分店。但是，仍未能在上海形成极好声誉。
淮海路是上海有名的黄金地段，许多国际知名企业都把此地作为设店重地。在淮海路上开店，不仅客流量大，而且会有很强的广告效应。这样的黄金地段尽管租金昂贵，但是还有很多品牌拼命想挤进淮海路，以致淮海路的店面有钱也不容易租到。
仙踪林要进入淮海路困难不小。淮海路的租金成本是仙踪林已有店面的四五倍。对一个资金不算雄厚的公司来说，在淮海路立脚很容易造成公司财务吃紧，资金周转不灵，这不仅将影响淮海店的经营，还会殃及原有店面。
当时公司股东对此战略多有非议，但吴伯超力排众议，孤注一掷地实施抢滩淮海路的计划。
整整半年，吴伯超终于攻下了淮海路上一处相中的店面。仙踪林淮海路店从此在树荫下，在秋千的摇曳中向无数过往行人讲述“白兔与八仙”的神奇故事（仙踪林以此传说作为品牌文化的一部分，以白兔为企业的表示图案）。
经营业绩证明，抢滩淮海路的策略是成功的。因为虽然其店面租金高出其他店面四五倍，但营业额也高于其他几家分店四倍。更可贵的是其广告效益是难以估算的，因为仙踪林品牌形象从此植根于上海消费者心中。这个战略的成功，让仙踪林的品牌地位窜至市场第一。众多媒体如《经济日报》、《文汇报》、《解放日报》等都相继报道仙踪林，甚至连日本NHK也前来做专访节目。
做特许，锻造品牌是第一位的
仙踪林是在中国大陆市场率先导入特许经营的企业之一。自从导入特许经营后，吴伯超就越发看重品牌价值。十年来的特许经营历程，让他发出“搞加盟，总部服务的对象不是加盟商，是服务于自家品牌的客人”的感慨。
仙踪林有一条清规戒律：不许客人在店里喝酒、玩牌。
有的加盟商针对此项戒律找到吴伯超希望破戒。因为许多客人看到店里“禁止下棋打牌”的告示之后就不再进店消费，生意受到影响。
吴伯超仔细地为加盟商们分析了可否破戒。他说，顾客中，喜欢玩牌下棋的绝对属于少数。以往，台湾红茶店给人一种可以打牌下棋消磨时光的印象。但是看看知名品牌连锁店麦当劳、星巴克，哪一家是可以玩牌下棋的？
客人到店里休闲，需要的是真正的片刻安宁，如果允许玩牌下棋，这部分客人的喧闹声会赶走更多需要安宁休闲的客人的。我们要向国际品牌连锁店迈进，这点尤其要注意。
事实证明，禁令给仙踪林带来的利益是长久的，正因为有此禁令，父母带小孩来店的消费的人数越来越多。仙踪林的顾客面越来越宽。禁令挡住了一部分客人，却迎来了更多的客人。
仙踪林在保持产品质量上提倡追求“一杯一口碑”的理想境界。吴伯超认为，塑造一个好的品牌必定要必定要有好的产品和好的服务。不在产品质量上狠下功夫，而在促销手段上机关算尽是舍本逐末的做法。因此，仙踪林提倡尽全力研发多种口味的饮品，让仙踪林的每杯茶都能让顾客满意，让每一位顾客都能把自己在仙踪林店里的美好感受告诉亲朋好友。他还认为，力求做到“一杯一口碑”的理想境界，才是留住顾客的根本之道。
为此，仙踪林要求店内服务要“红茶可乐化”，就是每一杯手摇红茶都要像可口可乐一样地达到标准化。
仙踪林在台湾设有产品研发基地，聘请茶饮专家和食品科学领域的资深人才进行产品的开发与研究。不断推出新鲜口味的产品是仙踪林保持活力的重要因素。在仙踪林，每半年就要调整菜单，调整的幅度为20%-40%。仙踪林既希望产品口味地道，也希望推陈出新，“产品不死，顾客不止”是他们对产品创新与口味地道的高度理解。
在仙踪林连锁店，每三个月都要对员工进行一次考核。对于调茶人员，要求他们在两分钟内调出三杯饮料，而且每一杯的味道及分量必须一样。店里还经常举办摇红茶比赛。通过考核，不仅使产品质量得以保持，还使每位员工不敢小看红茶制作。
截至目前，仙踪林开发有250种以上的饮品。
珍珠奶茶学院：复制“仙踪林”的车间
由仙踪林创办的“珍珠奶茶学院”是第一所业界职业技术学校，它的成立让休闲茶坊迈进专业化领域。
吴伯超说：“成立珍珠奶茶学院的目的，是要将公司宗旨、产品标准和技术、服务理念以及未来的发展趋势灌输给仙踪林连锁体系内所有的员工和加盟商，使他们对公司的运营有全面而深刻的认识，并生成同舟共济、荣辱与共的凝聚力。”
各加盟店老板和员工都必须参加学校的课程训练。课程出上述内容外，还加入了卡耐基的强化自信课程，融入了魔鬼训练营的精神。学员必须在清晨四点钟起床，进行激励心志的训练。另外，各种经营管理的最新咨询业被纳入教材。
为了排除干扰，教室设在远离市区的上海市郊。教室里的课程结束后，学员要转入模拟店里实际操作。模拟店与真实的店面相同，只是设在学院内不对外营业。在这里，摇茶的手法、饮料的调配、待客方式、掌握清理店面的时机等等都是教授重点。
在为期40天的训练中，每一个人都必须转遍各种工作岗位，经过严格的考试，合格后才能毕业，领到结业证书。
吴伯超说，在训练中，曾经发生过这样一件趣事：一个加盟店老板远道而来，到店里看望在此实习的妻子。他进店后与吴伯超落座寒暄后便起身去卫生间方便，突然里面传来三声大笑，这位加盟店的老板跑出来握住吴伯超的手，激动地说：“我老婆在家从来不刷厕所，可我刚才看见她在刷厕所，真没想到培训竟能把人训练成这样，真是太好了，我太谢谢你了！”
做盟主就要一呼天下应
对发展加盟商，仙踪林的态度是不求数量，但求质量。1998年，仙踪林就在大陆市场推广特许经营，至今，在大陆共有60多家加盟店。
“三年前也是这个数字，但这三年来并不是仙踪林停滞不前，保持这个数字有两方面的原因：一方面是这两年加盟店有新增的，也有取缔的。另一方面是公司制订出放慢加盟速度、强化系统建设的策略。如果追求加盟数量，放开去做，现在加盟店的数量要超过250个。但那样做，仙踪林这个品牌就完了。”吴伯超如此解释加盟店数量不变的原因。
对于特许加盟他们有这样一种理念：盟主一定要一呼天下应。盟主对加盟商们说举蓝旗，加盟商就要举起手中蓝旗；说举红旗，加盟商要立即举红旗。如果盟主要加盟商举蓝旗时，加盟商还在考虑是不好跟着举蓝旗或举起红旗，那么这个盟主就很悲哀了。
他的意思是说，特许经营一定要保证加盟商与盟主保持一致，保证加盟商听从总部的号令。稳健招取加盟商是为了管理有效。
在仙踪林，加盟店发生的违约行为主要有两个问题：一是加盟店不从总部进货，二是在店内买酒和允许陪客人玩牌。
仙踪林店内80%的产品都要由总部统一配货。其中包括茶叶在内的很多原料需从台湾、香港进口。进口就要加关税。所以仙踪林的原料价格就要高于同类店铺。
吴伯超对要求要降价的加盟商表示：总部在特许经营中，并不看重从原料配送上赚的钱，而是把精力放在体系建设上。因为公司的目标是让仙踪林蜚声国际。如果公司是以通过配送赚加盟商钱为利益，那公司原料的销售对象决不限于体系内的加盟店，只要是红茶店，不管是什么牌子，都是公司的客户。那时，仙踪林里有的产品，其他店里也有，大家的生意还好做吗？
也有加盟商提出，为什么仙踪林的加盟金要交15万元，而其他品牌的红茶店只要两万元。虽然仙踪林是第一品牌，价钱相差也太大了。
吴伯超此时总是耐心解释说，如果降低加盟条件，任意加盟，那你们所在的区域里就不只是一家仙踪林了。你的店周围有五六家店的时候，你的利益就会受损。那时，在与外部红茶店竞争的时候，内部也在竞争，如此下去不仅大家赚钱都很累，而且仙踪林的品牌也一定从此江河日下。
因为仙踪林配货价格高，所以有些加盟商无视合同规定，执意跑货（不从总部进货，自己私自采购）。他们有的彼此串联跑货，有的将从总部进的原料与自己地价进的原料混合，虽然成本价低，口味却变了。
吴伯超为此召开了加盟商座谈会，他没有因为估计加盟商及市场占有率而设法留住加盟商，向加盟商妥协。
他明确表示：“如果各位执意跑货，那我们就法院见吧！即使我输了，也是值得的，因为仙踪林从此赢得了更多人的信任与支持。这个牌子会更有影响力。”
加盟商们原以为召开座谈会是谈原料降价的事，没想到公司要和他们打官司，早就没有了先前的锐气，他们开始冷静地思考吴伯超的话。跑货现象在很大程度上被遏制了。
这以后，仙踪林也开始结合各地原料进行新品开发。在很多品种上，原料价格降下来了。这样，双方的利益日趋平衡。
权衡区域加盟和单店加盟的利弊
仙踪林来大陆推广特许经营，除在上海、广州两地采取单店加盟的方式，在其他地区则大力推广区域加盟。
采取何种加盟方式反映出总部对其利弊的权衡。对业态的前瞻性把握以及对地区状况的了解程度。
仙踪琳在力推加盟前，也是反复论证过的。
单店加盟的优越性是：拓展速度快，分店数量可直线上升；品牌知名度迅速传播；因集团购买力的增加，采购成本大幅下降，这在一定程度上增加了加盟店的竞争力。
单店加盟的缺点是：对总部来说，随着加盟店的增多，管理难度相应增大，尤其是边远地区总部鞭长莫及；培训队伍日益扩大，成本上涨。配送任务繁重，并且会出现跑货现象；由于降低了对加盟店的有效管理，加盟商容易各自为政，品牌会因此失去以往的光彩，甚至会倒下。
区域加盟的特点是：由区域加盟商负责本地区连锁店的拓展工作，一般是要求加盟商发展直营连锁店，形成一定规模后，再在本地区由内区域加盟商负责开展单店加盟。在这种模式下，区域加盟商要全面负责本区域内连锁店的良好运营，所以会格外用心，因为每一个店的好坏都和区域加盟商有直接的利益关系。各店之间也不会发生恶性竞争区域加盟充分利用了区域加盟商的各种资源，有利于品牌在该地区的提升。区域加盟分担了总部的管理压力。
但是，区域加盟的负面问题是减缓了品牌的拓展速度。可能在一定程度上为竞争品牌提供了发展空间。
1999年6月，仙踪林以区域特许的方式进入北京。
为何将北京这样一个品牌经营的重地交给区域加盟商？这样做对于总部来说是不是太冒险了？如果区域加盟商由于经验欠缺或其他问题导致失败，那么仙踪林就要在北京口碑不佳，并可能因此导致仙踪琳在这一地区永无出头之日。
面对这样的疑问，吴伯超坦言这样做确实充满危险，但从当时的情形看，公司缺少在北京拓展直营店的财力和人力，而采取单店加盟更是难于有效管理，危险系数更大。另外，当时还有一个情况是，如果仙踪林不率先进入北京并一炮打响，其他品牌的红茶店就要进入北京。那样的话，对于仙踪林日后在北京的发展也是极为不利的。
经过反复交谈和仔细的调查，仙踪林选中了北京区域加盟商。“他有财力，有经商经验，更重要的是他愿意把后半生全力投入到仙踪林的事业中。”吴伯超说。
从结果上看，北京地区成为仙踪林全国业绩最佳的地区之一。
仙踪林以良好的业绩跻身“2001年度中国优秀特许品牌”。2002年仙踪林通过ISO9001质量体系认证。2003年获得两岸加盟连锁领航者之企业楷模金质奖。
仙踪林以其多年来积累的丰富的特许经营经验和良好的经营业绩成为中国连锁经营协会会员、理事单位。
目前，仙踪林正在紧锣密鼓地做进军美国市场的准备，目标顾客锁定于美国年轻人。仙踪琳要让茶饮料成为美国青年心中与可口可乐齐名的饮料。
仙踪林很早就制定了进军美国市场的策略，他们于1997年进入加拿大开店时，就是看中加拿大紧邻美国，可做进军美国的演兵场。
让中国茶饮料成为继咖啡、可乐之后的又一国际性的饮料是仙踪林的梦想。
吴伯超率领他的团队正在追逐着这个梦想。
积力之举，即无不胜。
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